Миф о многозадачности к чему приводит стремление успеть все. «Миф о многозадачности

Дэйв Креншоу

Миф о многозадачности: к чему приводит стремление успеть все

Посвящается Карлосу, который всегда учил меня «спешить медленно»

Компания

Фил взглянул на электронные часы в своем седане. На них было 8:54 утра. Он удовлетворенно кивнул, довольный тем, что приехал на несколько минут раньше назначенного времени. Когда-то давно Фил понял, что поскольку он собирается учить эффективности и управлению временем других, то и сам должен жить по этим принципам.

Прихватив с пассажирского сиденья портфель, Фил открыл дверцу машины и выбрался наружу. Выпрямившись, он обернулся и посмотрел на вывеску на широком фасаде здании, гордо заявляющую: «GreenGarb : одежда, созданная матерью-природой».

Прежде чем приступить к работе, Фил навел справки о своем новом клиенте, нуждающемся в коучинге. Хелен Уитман была влиятельным руководителем крупной розничной сети одежды уже около десяти лет. Пару лет назад Хелен почувствовала, что в ближайшем будущем будут более популярными экологически чистые товары и решила серьезно заняться этим направлением. За последний год GreenGarb могла похвастаться продажами, превышающими 20 миллионов долларов, и явно продвигалась к еще большим достижениям.

И вдруг Хелен столкнулась с непредвиденными трудностями. Поняв, что сама собой ситуация не разрешится, Уитман связалась со своими самыми близкими друзьями и попросила посоветовать ей кого-нибудь, кто мог бы ей помочь.

Фил долго и тщательно обдумывал свой первый разговор с Хелен. Ситуация, в которую попала женщина-руководитель, была для него более чем знакома: хотя размеры компаний и сферы деятельности клиентов Фила существенно различались, их истории во многом повторяли друг друга. Его клиенты находились в постоянном состоянии стресса, слишком много работали и слишком мало успевали. С каждым днем они все больше увязали в нерешенных рабочих проблемах и все меньше времени оставляли на общение с семьей и свои личные интересы.

Запутавшись, владельцы предприятий приходили к Филу за помощью. Им не требовалось невозможное – они просто искали кого-то, кто понимал бы, как одиноко на вершине бизнеса. Кто мог бы помочь им изменить жизнь так, чтобы свободного времени стало больше, а стрессовых ситуаций – меньше.

Когда Фил проходил через центральный вход здания, за стойкой его поприветствовала очень серьезная на вид девушка.

– Я здесь, чтобы встретиться с Хелен.

Девушка подняла глаза.

– Вам назначено?

– Да. Да, конечно.

– Минуточку.

Она нажала кнопку интеркома и произнесла:

– Миссис Уитман? К вам пришел джентльмен, который говорит, что у него назначена с вами встреча.

Выслушав ответ, она дежурно улыбнулась Филу:

– Пожалуйста, следуйте за мной.

Следуя за секретарем по коридору, Фил внимательно изучал рабочие места менеджеров компании. Со всех сторон на него наваливался контролируемый хаос. Всего несколько столов выглядели более-менее аккуратными, большинство же были завалены кипами бумаг, периодически падавшими на пол. Люди разве что не бегали из кабинета в кабинет, говорили отрывисто, на повышенных тонах.

Фил уже встречался с таким раньше. Мельком проследив за менеджерами компании, он почувствовал себя уверенно. Фил уже знал, что ожидало его в кабинете Хелен. Он даже примерно представлял, что Хелен ему скажет. Подтверждалась старая поговорка: компания – это отражение ее владельца.

Ситуация в кабинете генерального директора был накалена до предела. Незнакомая женщина в очках обожгла Фила взглядом, всем своим видом говоря: «Если вы хотите увидеть Хелен, встаньте в очередь». Фил улыбнулся. Хелен заметила его и пригласила войти, кивком указав на свободное кресло.

– Пожалуйста, проходите и садитесь. Мы уже заканчиваем.

Фил с интересом прислушивался к происходящему. За небольшим столом для совещаний, помимо Хелен, сидели еще двое мужчин, которые, как он догадался, были менеджерами компании.

Женщина в очках стояла сбоку, с нетерпением наблюдая за процессом. Фил понял, что она не участвует в разговоре и лишь ждет удобного момента, чтобы привлечь внимание Хелен. Он с любопытством стал наблюдать за нею. Женщина была на взводе и слегка покусывала нижнюю губу, стараясь держать себя в руках.

Наконец менеджеры встали из-за стола.

Хелен повернулась к женщине, выражая некоторое нетерпение.

Да, это не так. Многозадачность это ложь. Это декорация для вакансий, чей-то вымысел или плохая шутка.

На самом деле мы физиологически не приспособлены к тому, чтобы эффективно решать несколько задач. В этом случае кратно вырастет ресурсоемкость каждой из них и ваши трудозатраты на переключение между проектами. Откуда же растут ноги?

РАБОТА В РЕЖИМЕ МНОГОЗАДАЧНОСТИ

Во-первых, сам термин многозадачности вкрался в нашу жизнь устами HR-специалистов. «Нам нужны способные к многозадачности, вы такой?» - взывают к вашей совести на собеседовании. «Конечно, их есть у меня» - отвечаете вы бодро и уверенно. Как правило на этом дискуссия о возможности успешно решать несколько нетиповых задач сворачивается. То есть вас абсолютно серьезно просят проводить сеанс одновременной игры в шахматы на нескольких досках, а вы также вдохновенно соглашаетесь. О том, что это серьезно превосходит человеческие возможности, обе стороны предпочитают умалчивать.

На самом деле (и это единственная правда) есть , но никакой многозадачности не существует. Все, что мы делаем — это выполняем задачи поочередно, переключаясь с одной на другую. Чтобы подтвердить это, Дэйв Креншоу, автор знаменитого бестселлера «Миф о многозадачности», приводит простой пример. Попробуйте написать любую фразу, допустим «Многозадачность хуже лжи», а под каждой буквой — соответствующую цифру. То есть пишем «М» - под ней 1, «Н» - под ней 2, и так далее. После вы засекаете время на выполнение задачи и время на написание фраз и цифр по отдельности. Вуаля - выполнение двух задач обходится в разы «дороже». А ведь мы просто писали цифры, а не верстали бюджет и не делали SWOT-анализ проекта.

Переключения бывают активными (запущенными самостоятельно) и пассивными (инициированы кем-то извне). Но в отличие от процессора вашего смартфона выполнение нескольких процессов одновременно не просто негативно скажется на вашей суммарной продуктивности. Вместо того, чтобы экономить ресурсы, вы будете тратить их самым бездарным образом на свою условную многозадачность. Достижения it-индустрии - электронная почта, таск-менеджеры, сервисы автоматизации - также не помогут. К сожалению, просто обложившись устройствами, вы не спасете себя от бедствия. Как же быть?

ВОЗРАСТАЮЩАЯ МНОГОЗАДАЧНОСТЬ

Во-первых , примите, что многозадачности не существует.

Во-вторых , ведите учет своего времени, понимайте, на что вы тратите ваш самый ценный ресурс.

Откажитесь от выполнения задач налету. Сначала план - выделенное время - фиксация результата.

[Мы] никогда в жизни не сможем преодолеть врожденные ограничения мозга в обработке информации во время многозадачности. Этого просто не может быть. Как не может ни один живущий на Земле человек пробежать милю за одну минуту.

Из интервью журналу Time доктора Дэвида Мейера, кафедра психологии, Мичиганский университет

Фил сделал паузу и внимательно посмотрел на женщин. Они обе вдруг стали очень мрачными.

Салли первой прервала молчание.

– Что ж, я вынуждена это признать. Есть сфера, в которой мне необходимо развиваться. Я не уделяю подчиненным столько внимания, сколько им нужно.

Фил поощрительно улыбнулся.

– Нам всем доводилось так поступать, Салли. Более того, мы все будем поступать так и дальше, пока будем принимать многозадачность (переключение между задачами) как должное.

Если кто-то говорит мне, что он или она хороши в многозадачности, я сразу же могу сказать, что они неэффективны. Называть себя мастером выполнения множества задач одновременно – это все равно что называть себя мастером использования менее эффективных методов работы. Это все равно что говорить: «Боб ездит на велосипеде лучше, чем Чак водит машину». Даже если это утверждение верно, Чак все равно доберется до нужного ему места быстрее и с гораздо меньшими усилиями, чем Боб.

Какими бы эффектными вы ни были в переключении между задачами, вы все равно работаете менее эффективно, чем могли бы делать это другим способом. У вас уходит гораздо больше времени на выполнение той или иной работы, чем у людей, которые концентрируются всего лишь на одном требующем внимания действии за один раз.

Вопрос

После того как троица отвернулась от окна, Салли наконец воспользовалась случаем, чтобы задать Хелен вопрос. При этом Фил заметил, что Хелен не уделила Салли особого внимания.

Однако перед тем как уйти, Салли вновь задержалась на минутку, морща лоб, словно пыталась что-то вспомнить.

– Послушайте, Салли, пока вы не ушли, не будете ли вы возражать, если я спрошу у вас кое-что? – спросил Фил.

– Конечно нет, Фил.

– Последние два раза, когда я видел, что вы собираетесь покинуть эту комнату, вы останавливались и замирали на некоторое время, – сказал он. – У вас был такой вид, словно вы старались что-то вспомнить. Вы не против, если я спрошу, почему?

Салли выглядела удивленной.

– Разве я это делала? Я и не замечала. – Она потерла пальцами виски. – Думаю, я просто не была уверена, что спросила Хелен обо всем, о чем мне было нужно спросить. Я хотела быть полностью уверенной в том, что ничего не забыла обсудить, когда у меня появилась для этого возможность, – она пожала плечами. – Я ответила на ваш вопрос?

– И очень даже хорошо, – улыбнулся Фил.

– Спасибо, Салли, – сказала Хелен.

Фил задумчиво проследил за тем, как Салли закрыла за собой дверь. Затем повернулся к Хелен.

– Такое поведение обычно для всех, кто заходит в ваш кабинет? Они все останавливаются после разговора с вами и тратят время на то, чтобы убедиться, что ничего не забыли обсудить?

– Думаю, да. – Хелен на минутку задумалась. – Да. Теперь, когда я сосредоточилась на этом, то понимаю, что вы правы. Именно это и делает чуть ли не каждый, кто ко мне заходит. Мои сотрудники, похоже, стараются выжать из меня все, что можно, прежде чем уйдут. Иногда мне почти приходится выталкивать их за дверь, чтобы наконец получить возможность вернуться к работе.

Фил вновь кивнул, улыбаясь своим мыслям.

– Причину, по которой они это делают, можно подытожить одним словом, – Фил потянулся и схватил свой блокнот. Затем он написал на листе лишь одно слово:

– Когда? – Хелен выглядела озадаченной. – Что вы имеете в виду?

– Они не знают, когда им снова выпадет возможность поговорить с вами. Ваши люди уже привыкли, что вы постоянно действуете в режиме переключения между задачами. – Фил добавил к слову на листе большой вопросительный знак.

Затем он продолжил.

– Поскольку они не знают, когда вы собираетесь прерваться, чтобы выслушать их снова, то испытывают страх и внутренний дискомфорт. К сожалению, сотрудники вашей компании уже привыкли к тому, что, если они завладели вашим вниманием, его уже нельзя отпускать.

Хелен озабоченно потерла подбородок.

– Что я могу поделать? Я же не могу всегда быть для них доступной. Вот почему мне приходится закрывать свою дверь. Иначе люди постоянно будут приходить сюда и задавать мне вопросы, – она сокрушенно вздохнула.

Фил стер вопросительный знак на листе блокнота, а потом дважды подчеркнул слово. Теперь оно стало выглядеть так:

– Если вы дадите свои сотрудникам четкое когда – такое когда, на которое они могли бы положиться, страх уйдет. Они научаться рассчитывать на это когда и научатся до поры до времени держать при себе большинство вопросов, которые у них возникают. А если ваши сотрудники научатся рассчитывать на когда, а не на срочную необходимость поговорить с вами, вы увидите, что необходимость переключаться между задачами серьезно пойдет на спад.

– Но как я могу дать своим сотрудникам это когда? – Хелен сокрушалась все больше. – Бо льшую часть времени я не в силах контролировать даже саму себя, не говоря уж о своем расписании на день.

Фил заговорил медленно и тихо, стараясь уменьшить отчаяние Хелен.

– Есть два простых способа создать четкие когда для ваших сотрудников, – Фил написал на листе блокнота под большим КОГДА два пункта.

КОГДА

1. Распланируйте регулярные встречи.

2. Задайте четкое ожидание вашей доступности.

Хелен прочитала эти пункты очень внимательно. Затем она перечитала их.

– Ладно. И что это означает?

Встреча

– Сначала давайте поговорим о регулярных встречах, – приступил к объяснению Фил. – В качестве примера возьмем, пожалуй, Салли. Подозреваю, что она – именно тот человек, которого вам приходится видеть особенно часто.

На устах Хелен заиграла улыбка.

– Если десять раз в день считается «часто», то я, пожалуй, соглашусь.

– Принято, – Фил показал Хелен большой палец. – А поскольку вы встречаетесь с Салли не один раз в день, осмелюсь предположить, что на ваши регулярные встречи ежедневно уходит не менее тридцати минут.

– Вы уверены, что так мало? – спросила Хелен. – Каждый день мы проводим с ней гораздо больше времени.

Фил спокойно продолжил, словно заранее знал, о чем его спросит Хелен.

– Заметьте, что, поскольку вы обычно переключались между задачами, время, которое вы проводили с Салли до этого момента, было крайне неэффективным. Вы наверняка тратили на разговоры вдвое больше времени, чем вам действительно было необходимо.

– Если не больше, – фыркнула Хелен.

Фил улыбнулся в знак согласия.

– Я беру тридцать минут в день всего лишь условно. Вы запросто можете изменить это число, в зависимости от обстоятельств.

Но вернемся к встречам. Если бы вы могли проводить тридцатиминутную встречу с Салли каждый день, в какое время это сделать лучше всего? Какое время удобно для вас обеих?

Хелен задумчиво постучала по столу пальцем.

– Ну, думаю, это наверняка примерно через час после прихода Салли на работу. Обычно именно в это время она начинает подыскивать всевозможные срочные и крайне неотложные вопросы, которые просто необходимо мне задать, поэтому пусть будет 10 часов утра.

– Отлично. – Фил записал на листе блокнота под пунктом «Повторные встречи»: один раз ежедневно, по 30 минут, 10:00. – Вы только что создали для Салли когда . Как только вы начнете действительно практиковать с ней такие ежедневные встречи, она уже будет точно знать, когда можно ожидать возможности с вами поговорить.

– О, я понимаю, – вставила Хелен.

– Эта простая встреча способна на настоящие чудеса. – Фил заговорил более оживленно. – Как только мои клиенты начинают практиковать такие встречи со своими сотрудниками, частота переключения между задачами у них значительно снижается. А случайные прерывания постепенно прекращаются. Почему это происходит, как вы думаете?

Фил терпеливо подождал, пока Хелен обдумает свой ответ.

– Могу предположить, – неуверенно начала она. – Салли, например, в таком случае точно бы знала, что у нее будет возможность со мной поговорить. Она придерживала бы бо льшую часть своих вопросов до этой встречи. Я права?

– Да, вы все поняли правильно, – сказал Фил одобрительно. – Конечно, в случае действительно крайней необходимости она предупреждала бы вас о происходящем заранее, не дожидаясь плановой встречи. Между тем основную часть того, что происходит в бизнесе в течения дня, по сути, не так уж необходимо срочно выполнять. Нормальные рабочие моменты начали восприниматься вашими сотрудниками как нечто чрезвычайное только из-за страха, что им никогда не удастся обсудить их с вами.

Миф о многозадачности. Опровержение мифа

Основным препятствием на пути продуктивности для многих людей является то, что они верят в повышение своей продуктивности через многозадачность. Для проверки истинности этого мифа предлагаю Вам провести простой эксперимент. Для этого нам потребуется секундомер и лист бумаги.

Марк Твен говорил, что: «Существует Ложь, наглая ложь и статистика». Я перефразирую его следубщим образом: «Существует ложь, наглая ложь и многозадачность».

Многозадачность хуже лжи. Проблема многозадачности кроется в том, что многозадачность стала своеобразным элементом современной культуры и спокойно принимается людьми как норма. В настоящее время принято считать что чем больше одновременных задач вы решаете – тем более продуктивными вы выглядите в своих глазах и глазах окружающих вас людей и коллег.

Вся тонкость заключается в том, что наш мозг не может работать одновременно с несколькими задачами и он вынужден быстро переключаться с одной задачи на другую (существует число Миллера: 7±2 смысловых единицы).

Многозадачность = стоимость переключения между задачами. Туда, обратно непрерывно.

Негативные последствия многозадачноcти

1. При работе в многозадачном режиме время необходимое для завершения дел значительно возрастает. Одна владелица бизнеса жаловалась на то, что у нее уходит много времени на выполнение простых операций: она одновременно писала письмо своему клиенту, давала поручения своей помощнице и разговаривала по телефону с поставщиком. И на эти 3 задачи она затратила 1 час времени (пока не завершила последнюю задачу). Но когда она последовала рекомендациям и разделила задачи одну от другой, то получилось, что звонок по телефону занял у нее 7 минут, разговор с помощницей занял 3 минуты, а написание письма клиенту заняло 3 минуты. Итого: 3 задачи были успешно завершены за 13 минут.

По этой причине у многих людей в конце рабочего дня возникает чувство, когда они ощущают себя измотанным: весь день они носились, спасали мир, решали кучу вопросов, а результат – минимальный, почти ничего толком и не завершено.

Вы жонглировали задачами и носились между ними, но почти ничего не довели до логического конца или до приемлемого результата.

2. Качество решения задач. Когда вы постоянно переключаетесь с задачи на задачу, качество работы снижается из-за очень высокой вероятноси допустить ошибку в каждой их задач, выполняемых параллельно. Часто ли у вас случалось такое, что вы делегировали кому-то несложную задачу, при этом дали простые и четкие инструкции по ее выполнению, а задача до сих пор не выполнена (или постоянно переделывается). Думаете что тот человек, которому вы делегировали данную задачу непроглядно туп? (хотя и такое бывает). Скорее всего это симптом того, что данный человек работает в многозадачном режиме.

3. Многозадачный режим повышает Ваш уровень стресса. Повышенный уровень стресса актуален в последнее время в больших городах и больших офисах (open space, которые набирают моду у нас и от которых запад уже отказался или стремится это сделать). Даже если вы выполняете очень простые дела или решаете простые задачи, уровень стресса значительно возрастает. Об этой теме хорошо написано в книге Лео Бабауты, которою я перевел и ее можно скачать в сети Интеренет («Focus free» — «Концентрируйся свободно»). Если интересно ссылку могу дать в конце).

Здесь перечислены наиболее очевидные следствия многозадачности. Есть еще масса неочевидных следствий.
Все это стало таким актуальным по той причине, что многозадачность стала приниматься людьми как нормальное и совершенно обыденное явление.

Дэйв Креншоу

Миф о многозадачности: к чему приводит стремление успеть все

Посвящается Карлосу, который всегда учил меня «спешить медленно»

Компания

Прихватив с пассажирского сиденья портфель, Фил открыл дверцу машины и выбрался наружу. Выпрямившись, он обернулся и посмотрел на вывеску на широком фасаде здании, гордо заявляющую: «GreenGarb : одежда, созданная матерью-природой».

Прежде чем приступить к работе, Фил навел справки о своем новом клиенте, нуждающемся в коучинге. Хелен Уитман была влиятельным руководителем крупной розничной сети одежды уже около десяти лет. Пару лет назад Хелен почувствовала, что в ближайшем будущем будут более популярными экологически чистые товары и решила серьезно заняться этим направлением. За последний год GreenGarb могла похвастаться продажами, превышающими 20 миллионов долларов, и явно продвигалась к еще большим достижениям.

– Я здесь, чтобы встретиться с Хелен.

Девушка подняла глаза.

– Вам назначено?

– Да. Да, конечно.

– Минуточку.

Она нажала кнопку интеркома и произнесла:

– Миссис Уитман? К вам пришел джентльмен, который говорит, что у него назначена с вами встреча.

Выслушав ответ, она дежурно улыбнулась Филу:

– Пожалуйста, следуйте за мной.

– Пожалуйста, проходите и садитесь. Мы уже заканчиваем.

Наконец менеджеры встали из-за стола.

Хелен повернулась к женщине, выражая некоторое нетерпение.

– Да, Салли, что вы хотели?

Салли начала говорить, а Хелен повернулась к Филу и вставила:

– Извините, это займет всего минуту.

Салли громко вздохнула.

– Не нужно извиняться, – ответил Фил. Он ощущал разлитое в комнате напряжение и делал все возможное, чтобы его сгладить.

Хелен вновь повернулась к Салли и повелительно бросила:

– Продолжайте.

– Я хотела, чтобы мы обсудили это прежде, чем вы пойдете на встречу. У меня есть поставщик из Канзаса, который любит все «пережевывать». Он хочет знать, согласны ли вы изменить цвет с хаки на светло-коричневый.

Теперь Хелен прикусила губу. Она явно пыталась справиться с эмоциями.

– Салли, я говорила с ним вчера и сказала ему все, что нужно.

– Так каков ваш ответ?

– Скажите ему еще раз, что светло-коричневый меня устроит. Опоздание же нашей доставки – нет!

– Понятно. Гм… – Салли неподвижно стояла перед Хелен. Фил был готов поклясться, что она рылась в памяти, пытаясь вспомнить, что еще хотела сказать.

На лице Салли вспыхнуло внезапное озарение.

– А вы смотрели образцы, которые я послала вам вчера?

Хелен вздохнула.

– Нет, Салли. Не смотрела. Я просто зашилась. Я посмотрю их попозже сегодня.

Салли пожала плечами.

– Отлично. – Она развернулась и порывисто вышла.

– Салли? – крикнула вдогонку Хелен.

– Что? – спросила Салли, возвращаясь. Она явно ожидала чего-то очень важного.

– Пожалуйста, закройте за собой дверь.

Хелен начала разговор без предисловий, сразу перейдя к волнующей ее проблеме.

– Фил, мне просто не хватает времени, чтобы сделать все, что нужно! Люди наперебой требуют моего внимания. Я не успеваю проверять свою электронную почту. Ящик моей голосовой почты переполнен. Я все время думаю о том, что мне еще необходимо сделать! – Она умолкла и покачала головой. – Думаю, вы здесь именно поэтому, не так ли?

– Да, – сказал Фил сочувственно и обвел взглядом комнату. – И я сразу хочу уточнить некоторые моменты нашей телефонной договоренности на прошлой неделе. Скажите: нашли ли вы возможность сообщить всем, что сегодня у нас важная встреча? Нас не будут прерывать?

– Думаю, да, – вздохнула Хелен. – Я всем сказала, чтобы меня не беспокоили. Однако есть один звонок, на который я обязательно должна буду ответить.

Фил улыбнулся.

– Хорошо, тогда приступим. – Он наклонился в своем кресле вперед и посмотрел ей прямо в глаза. – Скажите мне, Хелен: когда я произношу слово «многозадачность», что первое приходит вам на ум?

На лице Хелен появилась широкая самодовольная улыбка.

– Что вы имеете в виду? – уточнил Фил.

– Я – непревзойденный мастер работы с большим количеством задач. Я – Королева Многозадачности. Предполагается, что все мои сотрудники должны уметь решать много задач одновременно. Поэтому многозадачность – это обязательное условие, которое мы включаем в объявление о новых вакансиях.

Фил ухмыльнулся и откинулся на спинку кресла.

– Тогда вас, возможно, шокирует то, чему я собираюсь вас научить. – Он сделал паузу. – Вам нравится Марк Твен?

Хелен казалась озадаченной.

– Конечно, мне нравится Марк Твен. Я читала «Приключения Гекльберри Финна», когда училась в старших классах. Но какое отношение этот писатель имеет к многозадачности?

Фил неопределенно повел головой из стороны в сторону.

– Марку Твену приписывали весьма известную фразу, возможно, вы даже слышали ее: «Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика».

Хелен хихикнула и согласилась:

– Я слышала это раньше.

– Позвольте теперь мне предложить вам другую версию этой фразы, более подходящую для XXI века. Вот она: «Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и многозадачность», – Фил замолчал в ожидании реакции.

Хелен моргнула.

– Такого я еще не слышала. Но почему многозадачность – это ложь?

– Это не просто ложь, – усмехнулся Фил. – Многозадачность хуже лжи. Даже хуже наглой лжи.

– Почему вы так говорите?

– Это ложь, несмотря на то что едва ли не все в нашем быстроразвивающемся мире поверили в миф об эффективности многозадачности. Мы безоговорочно приняли ее как образ жизни. Люди гордятся навыками многозадачности, но на самом деле многозадачность не эффективна и вовсе не реальна.

Хелен слегка нахмурилась.

– Мне кажется, я не совсем понимаю. Я постоянно делаю более одной вещи за раз. Я с толком использую каждую свободную минуту, которая мне выпадает. Я делаю гораздо больше, чем большинство моих знакомых! – Женщина стукнула кулаком по столу и бросила на Фила вызывающий взгляд.

Фил кивнул.

– Я не сомневаюсь, что вы тяжело работаете. Возможно, вы даже работаете усерднее всех своих знакомых. Но получаете ли вы при этом те результаты, которые хотите?

Хелен вздохнула.

– Очевидно, нет. Иначе я не нанимала бы вас. Но я рассчитывала, что вы собираетесь помочь мне стать более рациональной и эффективной. Я не знала, что вы будете говорить со мной о многозадачности.

– Ваша недостаточная эффективность как раз и вызвана вашей привычкой делать сразу много дел.

Стоимость

Фил сделал паузу и достал блокнот.

– Сейчас я объясню вам, почему многозадачность хуже лжи. Надеюсь, вы не будете возражать, если я задам вам несколько вопросов и сделаю некоторые пометки?

– Вовсе нет. Начинайте.

– Сколько электронных сообщений в день вы получаете? – спросил Фил.

– Ой, слишком много, – проворчала Хелен и призадумалась. – У меня их сейчас уже более сорока, а ведь только девять часов утра!

Фил быстро записал ответ.

– А сколько раз в день вы проверяете свою электронную почту?

Хелен пожала плечами.

– Мне необходимо быть в курсе происходящего, чтобы не прогореть… Поэтому я открываю свой электронный ящик каждый час или около того.

Внезапно Хелен щелкнула пальцами.

– Стойте-ка! Мой телефон тоже настроен на прием электронной почты. Вы хотите, чтобы я учла и проверку почты в телефоне?

Фил кивнул.

– В таком случае, получается, я проверяю свою электронную почту несколько раз в час, – сказала Хелен.

Фил записал ее ответ в блокноте.

– Хорошо. Сколько раз в течение дня вас прерывают коллеги по работе?

– А еще табличка со словами «НЕ БЕСПОКОИТЬ!» на двери, – засмеялся Фил.

Хелен пожала плечами.

– Делаю, что могу. – Она подняла глаза к потолку, словно ища нужные слова. – Потому что, как правило, меня прерывают несколько раз в час.

Фил небрежно записал очередной ответ.

– Сколько телефонных звонков в день вы получаете?

– Вы о каком телефоне говорите? Рабочем или мобильном?

– Номер моего мобильного телефона знают только самые важные клиенты и члены семьи. Звонки моего рабочего телефона «отсеивает» секретарь, следовательно, я не могу сказать, что получаю слишком много звонков. Может быть, один в час.

– Хорошо, – сказал Фил. – Минутку, – он начал рисовать в своем блокноте небольшую картинку.

Закончив, Фил показал ее Хелен.

– Так, с ваших слов, выглядит ваш типичный рабочий час. В среднем за это время вас прерывают шесть раз. Это примерно один раз каждые десять минут. Правильно?

Ошарашенная Хелен внимательно посмотрела на картинку.

– Ладно, я согласна с тем, что вы говорите.

– На самом деле я пока ничего не сказал, – ответил Фил. – Пока мы только рассмотрели пару очевидных моментов, чтобы обнаружить правду. Так что же говорит вам эта правда ?

В среднем работник может посвятить тому или иному проекту одиннадцать минут, прежде чем его прервут.

Исследование, проведенное кафедрой информатики и вычислительной техники Калифорнийского университета в Ирвайне

Хелен подалась вперед, подперла голову рукой и пропустила волосы между пальцами.

– Эта правда говорит мне, что мой час слишком прерывист. Как можно сделать хоть что-то при всем этом? Однако именно так мой день и выглядит. – Внезапно, будто ее осенила новая мысль, она выпрямилась и уставилась на Фила. – Но именно поэтому я многозадачна!

На лице Фила не дрогнул ни один мускул.

– Продолжайте.

Явно взволнованная предоставившейся возможностью защититься, Хелен продолжила.

– При таком количестве разных вещей, которые со мной происходят, я просто обязана быть готова справляться со всем одновременно. Для этого я и освоила искусство делать больше одного дела за раз.

– Ага, – улыбнулся Фил. – Многозадачность уже стала искусством?

– Вот именно! – воскликнула Хелен. – Как иначе люди могли бы успевать делать все, что нужно? Сейчас все происходит так быстро: электронная почта, голосовая почта, факсы, Интернет, диалоговый обмен сообщениями! Человек просто обязан действовать быстро, чтобы удержаться на этих «американских горках».

– Вы можете привести мне конкретный пример своей многозадачности? – спросил Фил.

Хелен задумалась.

– Конечно. Обычно я отвечаю на электронные сообщения, а кто-то заходит и быстро задает мне какой-то вопрос. – Она улыбнулась. – Это всегда быстро задаваемый вопрос.

– И что вы тогда делаете?

– Ну, я продолжаю работать над электронной почтой, но при этом прошу продолжать. Я отвечаю на вопрос, а потом возвращаюсь к работе. – Она смотрела на Фила, ожидая хоть какой-нибудь реакции. – Вот так это и происходит.

Фил кивнул.

– То есть на самом деле вы не пользуетесь многозадачностью, не так ли?

– Что вы имеете в виду?

– Вы не делаете две вещи одновременно. Вы просто переключаетесь между задачами . Согласен, это происходит так быстро, что вы этого не осознаете, но фактически во время всей этой смены занятий вы прыгаете с одной мысленной дорожки на другую. Могу я высказать предположение, что в действительности происходит при этом в вашем сознании?